Artikel in der Blogreihe zum Thema “Onboarding”. Hier erfahren Sie, wie Sie Ihre Auszubildenden und Mitarbeiter in allen Phasen des Recruitings richtig an Bord nehmen. Heute Teil 3 zum ersten Arbeitstag.

Alle Artikel in der Serie:

  1. Onboarding, eine Definition.
  2. Der erste Eindruck zählt.
  3. Der erster Arbeitstag.

Der erste Arbeitstag – für den Rest meines Lebens?

Nach sorgfältiger und umfassender Vorbereitung steht nun der erste Tag vor der Tür. Sie begrüßen den neuen Mitarbeiter nach umfassender Vorbereitung nun tatsächlich am neuen Arbeitsplatz.

Er lernt seinen Paten, die Kollegen und Vorgesetzten kennen und startet in eine spannende Orientierungsphase. Neben dem gegenseitigen Kennenlernen werden die fachlichen Aufgaben klar vermittelt. Im besten Fall liegt dazu eine Stellenbeschreibung vor, die als Leitfaden für diese Phase dient.

Es folgt die Übergabe aller vorab vorbereiteten Arbeitsmappen und Utensilien. Zudem sollte in der ersten Woche gleich ein Gespräch mit der Leitung zur Klärung der Erwartungen und Vorstellung des Einarbeitungsplans stattfinden, um zusätzliche Sicherheit zu geben.

Anschließend sollte im Team frühzeitig mit allen Mitarbeitern der Rahmen für eine wertschätzende und möglichst konfliktfreie Kommunikation gesteckt werden. So wird direkt zu Beginn der Grundstein für eine effektive Teamentwicklung gelegt. Im Gesamten sollten Sie für eine vollständige Orientierung drei bis sechs Monate ansetzen, was in etwa der Probezeit entspricht.

Im Verlauf dieser Phase werden Aufgaben und Verantwortlichkeiten kontinuierlich angepasst. Hilfreich sind dafür regelmäßige Feedback-Gespräche: nicht nur mit dem Neuankömmling, sondern auch mit direkten Kollegen und insbesondere dem Paten. So lassen sich Über- und Unterforderungen des neuen Mitarbeiters vorbeugen, die Wertschätzung der Kollegen untereinander wird gefördert und das Klima innerhalb des Teams kann gut mitverfolgt werden.

Letzteres gibt der Leitung die Möglichkeit, bei eventuellen Unstimmigkeiten frühzeitig zu intervenieren und einer Eskalation vorzubeugen.

Orientierung und Willkommenskultur für alle

Wie bereits erwähnt, ist die Orientierungsphase neuer Mitarbeiter kein einseitiger Prozess, sondern gleichermaßen mit einer Neuorientierung bestehender Teammitglieder verbunden. Daher sollten Sie die Orientierung des gesamten Teams beim Eintritt eines neuen Kollegen im Großen und Ganzen sehen, bei der ein besonderes Augenmerk zwar auf die Integration des neuen Mitarbeiters liegt, das übergeordnete Ziel jedoch ein motiviertes Team ist, das an einem gemeinsamen Strang zieht.

Die Teamuhr nach Tuckman lässt sich effektiv in einen Onboarding-Prozess einbinden. Das Modell teilt die Phasen einer Teamentwicklung anschaulich in folgende vier Phasen ein:

Die Teamuhr nach Tuckman

  1. Forming: sich gegenseitig kennenlernen
  2. Storming: Lagerbildung – unausgesprochene Konflikte schwellen an
  3. Norming: Konfrontation mit den Konflikten – Regelbildung
  4. Performing: eigenständige, ideenreiche Zusammenarbeit des Teams

Phase 1: Forming

Bereits in der Phase des Forming werden die Parallelen zum Onboarding sichtbar. Alle Teammitglieder lernen sich kennen und bekommen die Chance, miteinander warm zu werden. Die Leitung hat die Aufgabe dafür zu sorgen, dass sich alle innerhalb dieser Phase wohl fühlen und für nötige Zeitfenster zu sorgen. Dazu gehört ebenfalls, dass alle Teammitglieder gut informiert sind. Dies fällt auf das Onboarding bezogen bereits in die Phase der Vorbereitung – vor dem ersten Tag des neuen Teammitglieds.

Phase 2: Storming

Beim Antritt der neuen Arbeitsstelle erfolgt auch relativ schnell die Phase des Storming, die innerhalb des Onboarding wohl die kritischste Phase für die Integration des neuen Mitarbeiters darstellt. Denn man lernt sich nicht nur im positiven Sinne kennen, sondern im Normalfall merken alle auch relativ schnell, mit welchen Teammitgliedern man nicht auf einer Wellenlänge schwimmt.

Folglich kommt es zur Lagerbildung innerhalb des Teams und Konflikte schwellen unter der Oberfläche an. In dieser Phase ist die Leitung besonders gefordert! Ohne das Ruder komplett an sich zu reißen, sollte sie für ein offenes Arbeitsklima sorgen, innerhalb dessen Konflikte nicht eskalieren, sondern offen angesprochen werden.

Dabei treibt sie gleichermaßen zur Klärung von Konflikten an und schlichtet auf der anderen Seite. Dies bedarf einem gewissen Feingefühl: Denn keines der Teammitglieder sollte sich an dieser Stelle außen vor fühlen. Auch wenn im Zuge des Onboarding besonders darauf geachtet wird, dass der neue Kollege sich wohl fühlt, sollten die Bedürfnisse bestehender Mitarbeiter genauso ernst genommen werden.

Phase 3: Norming

Damit leitet er in die Phase des Norming über, in der das Team seine eigenen Regeln findet, um an gemeinsamen Zielen zu arbeiten. Dazu gehört auch die Klarheit der einzelnen Rollen, die durch den Teamzuwachs eventuell eine Dynamik erfahren (haben). Die Leitung nimmt hier eine weniger aktive Rolle ein und kehrt durch die Etablierung der Teamregeln eher die Rolle des Beraters oder des Coaches für den Einzelnen zurück. Was sich in der Theorie relativ einfach anhört, kann durchaus mehr Zeit in Anspruch nehmen.

Phase 4: Performing

Denn nur, wenn sich alle Teammitglieder auf klare Regeln und Rollen einigen, kann es in die Phase des Performing übergehen. Bezogen auf das Onboarding sollte der neue Mitarbeiter innerhalb dieser Teamphase bereits etwas gefestigt haben, um die eigenen Bedürfnisse innerhalb des Teams selbst reflektieren und auch vertreten zu können.

Fazit

Eine wirkliche Willkommenskultur betrifft nicht einzelne neue Mitarbeiter, sondern sollte sich auf alle Mitarbeiter auswirken. Um neue Kollegen offen im Team willkommen heißen zu können, müssen sich auch alle Mitarbeiter selben willkommen im Unternehmen fühlen. Grundlage bilden eine wertschätzende Kommunikations- und Konfliktkultur im Team, die nicht nur den Onboarding-Prozess umfassen, sondern als ganzheitliches und kontinuierliches Entwicklungsprojekt gesehen werden sollten. Der Leitung kommt hier eine besondere Rolle zu. Denn sie sorgt durch das ausgewogene Maß an direkter Beteiligung an der Orientierung des einzelnen neuen Mitarbeiter und der Koordination und Initiierung der Teamentwicklung im Gesamten für den Erfolg des Onboarding-Prozesses und die Entstehung eines Hochleistungsteams. Indem sie auf der einen Seite auf die Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder eingeht und auf der anderen Seite das Zusammenwachsens des Teams fördert, stellt sie auch ohne eine direkte Beteiligung an allen Maßnahmen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Ferihan Steiner ist erfahrene Beraterin, Trainerin und Coach in der strategischen Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Führungsexpertin, Vortragsrednerin, Dozentin und Lehrbeauftragte an der Europäischen Fachhochschule Köln. Ihre Expertise umfasst die Themen Führungskräfte- und Teamentwicklung, Talentmanagement und die Begleitung und das Coaching in Veränderungsprozessen.

Quellen und Hintergründe:

  • Autorengruppe Fachkräftebarometer (2017): Fachkräftebarometer Frühe Bildung 2017. Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte. München
  • Daniela Lohaus, Wolfgang Haberland: Integrationsmanagement – Onboarding neuer Mitarbeiter; Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG 2016
  • Haufe: Onboarding – 10 Erfolgsfaktoren; Studie 2016
  • Julia Hitzenberger, Susanne Schuett: Mitarbeiterführung in Krippe, Kindergarten & Hort; Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016
  • Bruce Wayne Tuckman (1938-2016) war ein US-amerikanischer Psychologe, Organisationsberater und Hochschullehrer an der Ohio State University. 1965 entwickelte er ein Phasenmodell für Gruppenentwicklungen, das er gemeinsam mit Jensen 1977 um eine fünfte Phase (“adjourning”) ergänzte.

(Bildquelle: MabelAmber via pixabay, CC0 – no changes)

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